Если вы попали сюда по ссылке из Фейсбука, то знаете, о чем пойдет речь:) А если не знаете, то повторюсь. Прочитала сегодня статью «Три этапа улучшения сервиса с помощью NPS. Опыт «АЛЛО».» Автор Евгений Резуев, директор по маркетингу ГК «АЛЛО». Оказалось, что здесь затронуто очень много вопросов, о которых мне давно хотелось написать. Учитывая, что читать большие статьи сейчас всем некогда, сведу все к тезисам и примерам.
В статье рассматривается три параметра:
1. Работа с персоналом.
2. Сбор и обработка обратной связи.
3. Замыкание контуров.
Люблю классифицировать, делить на пункты и подпункты, но в этот раз соберу все вместе, т.к. эти вопросы кажутся мне неразрывно связанными.
Работа персонала… В наших условиях этот вопрос традиционно болезненный. Каждый руководитель знает, что всех нужно уволить, т.к. он один все за всех делает. И каждый сотрудник уверен, что руководитель — мягко говоря, нехороший и неумный, плюс обижает/недоплачивает и т.д. А надо же еще как-то работать в таких условиях. «Кнут и пряник» эту проблему не решают. Нужна вера в общие цели, реальная сплоченность коллектива, а не показные корпоративы из-под палки.
Как этого достичь – я не знаю. 🙂 Есть лишь отрывочные мысли на эту тему. Приведу несколько примеров из жизни.
1. Как-то, стоя у кассы в детском магазине Mothercare (игрушки и одежда среднего уровня, при старом курсе валют), я отказалась от накопительной карты и объясняю подруге, что в этом магазине, как и в «Спортмастере» скидку 5% дают, когда потратишь несколько тысяч, а я не хочу осознавать, что столько денег на игрушки выбросила. К моему удивлению, стоящая рядом женщина тоже делилась с подругой, что только в Mothercare и «Спортмастере» может купить сыну нормальную одежду. Два человека одновременно отождествляют два магазина. На лицо общность целевой аудитории. Если бы за кассой стоял руководитель или маркетолог, то уже вечером магазины обменялись бы флаерами и запускали бы какую-нибудь совместную акцию. По-настоящему любящий свою работу и свою компанию продавец может тщательно собирать такую информацию и мне кажется, что такой косвенный «сбор данных от клиентов» куда более эффективен, чем оценки по шкале и ответы на вопросы.
2. За рубежом огромное внимание уделяют тому, чтобы сформировать у сотрудников, даже временных, например, нанятых для работы на выстаке, позитивное мнение о компании. Только в этом случае возможна слаженная работа коллектива и «излучение ауры уверенности в качестве и важности товаров» компании. Мне в свое время довелось столкнуться с двумя проявлениями такого подхода.
Однажды, будучи студенткой в Китае, я подрабатывала на выставке. Моя задача заключалась в привлечении внимания посетитей тем, что я иностранка, а также улыбаться и раздавать листовки. Моя компания-работодатель, занимающаяся производством аудиотехники класса hi-end, каждое утро собирала всех сотрудников на 15 минут раньше других и все пели гимн компании. Мне это казалось очень смешным и однажды я спросила сотрудницу, что она об этом думает. Ее ответ тогда показался мне странным, она сказала, что компания для нее – это ее жизнь, где с командой единомышленников ей повезло участвовать в создании важной и хорошей продукции.
В другой раз я работала с крупной компанией, которая производила автомобильные покрышки. В тот раз моя задача была еще проще – просто стоять с еще одной девушкой возле автомобиля, победившего в каких-то недавних гонках, и поражать все своей неземной красотой. 🙂 Тем не менее, меня очень настойчиво пригласили на собрание компании, проходившее за 3 дня до начала выставки. Оказалось, что это мероприятие для временных сотрудников, приглашенных для работы на выставке. Перед нами выступили несколько руководителей компании, рассказавших историю компании, философию работы, цели на выставке, и главное – нам показали слайды и короткий фильм, старательно втолковывая мысль, что производство покрышек – не грязная работа и неприятный процесс, где все в мазуте и пыли. Действительно, все в цехах было чистое и сверкающее, работники в белых перчатках. Через несколько часов такого промывания мозгов я чувствовала себя сотрудником этой компании, причем с большим стажем.
Что касается изменения неудобных для клиента особенностей работы компании так, чтобы это принесло доход, я ничего сказать не могу, но есть два примера из работы оптических салонов, правильная реакция которых на непредвиденные сложности помогла повысить лояльность клиента.
1. У женщины сломались очки и она обратилась в оптику чтобы изготовить новые. На другой день заказ не был готов, а клиентке в рабочую командировку улетать. Без очков никак. Продавец взяла на себя инициативу и привезла готовые очки прямо в аэропорт.
2. Клиентка оптики пришла за очками со сложными рецептурными линзами, но заказ не был готов. Раздосадованная клиентка собиралась просто уйти, но находчивая и небезразличная сотрудница оптики спросила: «Вы пользуетесь контактными линзами». Получив утвердительный ответ, она подарила клиентке упаковку линз с нужными диоптриями.
И в завершение хотелось бы снова спросить мнение оптиков. Что лучше, расширение ассортимента или сужение целевой аудитории? С одной стороны, стандартные алгоритмы маркетинга советуют выбрать конкретную группу и сосредоточится на ней, поскольку магазин для всех – это магазин ни для кого. Представьте себе, оптика только для близоруких. 🙂 С другой стороны, современные компании стремятся расширять ассортимент, переходя от одной группы товаров к полному набору категорий. Так, компания «Алло» ассоциируется с продажей мобильных телефонов, но в их магазинах можно купить и ноутбуки, и многое другое, а на сайте так сказать «есть всё», может быть даже очки. 🙂 Аналогично поступают многие крупные компании, а детские товары сейчас не продают только самые ленивые. 🙂 Так что подумайте, не стоит ли разнообразить спектр своих товаров, добавив бижутерию, зонты, детские игрушки и пр. Тем более, что в Украине есть такие примеры.

Анна Николенко

Добавить комментарий